聯想與戴爾有哪些(xie)差距(ju)

　　關于(yu)聯想(xiang)和戴爾(er)(er)這兩大品牌大家(jia)都(dou)有聽(ting)說過(guo)嗎，都(dou)是電子產品的品牌。下面為大家(jia)整理的是聯想(xiang)與戴爾(er)(er)有哪些差距，供參考。

　　聯(lian)(lian)想(xiang)(xiang)(xiang)是(shi)(shi)中(zhong)國(guo)(guo)的(de)優(you)秀(xiu)(xiu)公(gong)司，戴(dai)(dai)爾(er)是(shi)(shi)世(shi)界(jie)(jie)(jie)級(ji)的(de)優(you)秀(xiu)(xiu)公(gong)司，探討聯(lian)(lian)想(xiang)(xiang)(xiang)與(yu)(yu)戴(dai)(dai)爾(er)之間(jian)的(de)差(cha)(cha)距(ju)，我們(men)的(de)著眼點主要在(zai)三(san)個方面。第一：聯(lian)(lian)想(xiang)(xiang)(xiang)與(yu)(yu)戴(dai)(dai)爾(er)都是(shi)(shi)沒有核心技術(shu)，但(dan)都是(shi)(shi)有自己核心競爭能力(li)的(de)優(you)秀(xiu)(xiu)企(qi)業，它們(men)成(cheng)長歷史都很短，它們(men)的(de)贏利模式也完(wan)全(quan)不同，聯(lian)(lian)想(xiang)(xiang)(xiang)是(shi)(shi)中(zhong)國(guo)(guo)級(ji)的(de)成(cheng)功，戴(dai)(dai)爾(er)是(shi)(shi)世(shi)界(jie)(jie)(jie)級(ji)的(de)成(cheng)功，這種差(cha)(cha)距(ju)是(shi)(shi)什(shen)么(me)?第二(er)：戴(dai)(dai)爾(er)是(shi)(shi)世(shi)界(jie)(jie)(jie)PC的(de)老大(da)，聯(lian)(lian)想(xiang)(xiang)(xiang)是(shi)(shi)中(zhong)國(guo)(guo)PC的(de)老大(da)，世(shi)界(jie)(jie)(jie)老大(da)來到中(zhong)國(guo)(guo)，接下(xia)來一個自然的(de)謎就是(shi)(shi)：在(zai)戴(dai)(dai)爾(er)的(de)本土化與(yu)(yu)聯(lian)(lian)想(xiang)(xiang)(xiang)的(de)國(guo)(guo)際化之戰中(zhong)，誰是(shi)(shi)最(zui)后的(de)贏家(jia)?第三(san)：聯(lian)(lian)想(xiang)(xiang)(xiang)與(yu)(yu)戴(dai)(dai)爾(er)的(de)內在(zai)差(cha)(cha)距(ju)到底在(zai)哪里(li)?聯(lian)(lian)想(xiang)(xiang)(xiang)要成(cheng)為世(shi)界(jie)(jie)(jie)級(ji)優(you)秀(xiu)(xiu)企(qi)業需要向戴(dai)(dai)爾(er)學習什(shen)么(me)?憑什(shen)么(me)凝(ning)聚人(ren)心

　　聯想與戴爾的文化理念

　　在任(ren)何時(shi)候，創(chuang)業領袖對公(gong)司(si)創(chuang)業過程的領悟都(dou)是公(gong)司(si)發展的一(yi)筆財富(fu)，這是公(gong)司(si)文化(hua)中凝聚員工的一(yi)種(zhong)“不可復制”的方式

　　所有世界(jie)級的(de)公司在強調(diao)創業領袖的(de)“精神”時(shi)，都在強調(diao)人性化(hua)的(de)公理與基于(yu)客戶價值的(de)追求，如果我(wo)們(men)把一些具有明顯(xian)時(shi)代局限性的(de)東(dong)西(xi)當成永(yong)恒(heng)，這種神化(hua)的(de)結(jie)果必然是(shi)“作(zuo)繭自縛(fu)”。

　　聯(lian)(lian)(lian)想(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)是(shi)(shi)國(guo)內有(you)著鮮明文化(hua)特(te)征的(de)(de)(de)企(qi)(qi)(qi)業這(zhe)種鮮明表現(xian)在兩方面：第一(yi)是(shi)(shi)聯(lian)(lian)(lian)想(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)作為中(zhong)(zhong)國(guo)IT產業的(de)(de)(de)老大聯(lian)(lian)(lian)想(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)文化(hua)中(zhong)(zhong)包含聯(lian)(lian)(lian)想(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)創業成功(gong)的(de)(de)(de)獨特(te)理念(nian)和經營哲學。比如(ru)(ru)聯(lian)(lian)(lian)想(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)的(de)(de)(de)核(he)心理念(nian)是(shi)(shi)“把員工(gong)的(de)(de)(de)個(ge)(ge)人追求融(rong)入到企(qi)(qi)(qi)業的(de)(de)(de)長(chang)遠(yuan)發展(zhan)之中(zhong)(zhong)”，它(ta)(ta)(ta)的(de)(de)(de)企(qi)(qi)(qi)業精神是(shi)(shi)“求實、進(jin)取、創新”，它(ta)(ta)(ta)不(bu)僅有(you)規范化(hua)的(de)(de)(de)企(qi)(qi)(qi)業“做(zuo)事(shi)風格”，同時(shi)還(huan)有(you)“做(zuo)人風格”，這(zhe)使它(ta)(ta)(ta)與那些打一(yi)槍換個(ge)(ge)地方的(de)(de)(de)“電腦公司”區(qu)別開來(lai);第二是(shi)(shi)聯(lian)(lian)(lian)想(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)與所有(you)成功(gong)的(de)(de)(de)中(zhong)(zhong)國(guo)企(qi)(qi)(qi)業一(yi)樣，背(bei)后有(you)一(yi)個(ge)(ge)偉大的(de)(de)(de)人物柳(liu)傳(chuan)志，聯(lian)(lian)(lian)想(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)的(de)(de)(de)文化(hua)中(zhong)(zhong)也(ye)處(chu)處(chu)體現(xian)著柳(liu)傳(chuan)志的(de)(de)(de)影子。比如(ru)(ru)聯(lian)(lian)(lian)想(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)做(zuo)事(shi)的(de)(de)(de)原(yuan)(yuan)則(ze)：“撒(sa)上(shang)一(yi)層(ceng)土(tu)，夯實了(le)，再撒(sa)上(shang)一(yi)層(ceng)土(tu)，再夯實了(le)”，比如(ru)(ru)聯(lian)(lian)(lian)想(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)做(zuo)業務(wu)的(de)(de)(de)原(yuan)(yuan)則(ze)：“沒錢(qian)賺(zhuan)的(de)(de)(de)事(shi)不(bu)能(neng)干;有(you)錢(qian)賺(zhuan)但是(shi)(shi)投不(bu)起(qi)錢(qian)的(de)(de)(de)事(shi)不(bu)能(neng)干;有(you)錢(qian)賺(zhuan)也(ye)投得(de)起(qi)錢(qian)但是(shi)(shi)沒有(you)可靠的(de)(de)(de)人去做(zuo)，這(zhe)樣的(de)(de)(de)事(shi)也(ye)不(bu)能(neng)干”。從這(zhe)些口語化(hua)的(de)(de)(de)原(yuan)(yuan)則(ze)中(zhong)(zhong)，我們完全可以相信這(zhe)基本上(shang)就是(shi)(shi)“柳(liu)傳(chuan)志語錄(lu)”。

　　事實(shi)上，聯想對(dui)柳傳志“語(yu)(yu)錄”的(de)(de)這(zhe)種遵從，可能是IT企業(ye)(ye)創業(ye)(ye)過(guo)程中對(dui)成功(gong)經驗的(de)(de)一種“路徑依賴”——由(you)于(yu)企業(ye)(ye)家獨特(te)的(de)(de)領(ling)悟(wu)超越了不確定因素，創造了企業(ye)(ye)的(de)(de)輝煌，企業(ye)(ye)由(you)此(ci)將這(zhe)種“獨特(te)領(ling)悟(wu)”標準(zhun)化為(wei)公(gong)司“原則或精神”。在戴(dai)爾(er)同樣有這(zhe)種對(dui)創業(ye)(ye)領(ling)袖(xiu)“語(yu)(yu)錄”的(de)(de)遵從，據說戴(dai)爾(er)的(de)(de)辦公(gong)室設計風格非常簡潔，幾乎沒(mei)有什(shen)么(me)裝(zhuang)(zhuang)飾，惟一的(de)(de)裝(zhuang)(zhuang)飾是戴(dai)爾(er)本人的(de)(de)語(yu)(yu)錄：

　　“顧客體驗：把握它”。

　　在(zai)任(ren)何時候，創(chuang)業(ye)領袖對(dui)公司(si)創(chuang)業(ye)過程的(de)(de)領悟都是(shi)公司(si)發(fa)展的(de)(de)一筆(bi)財富。在(zai)世界(jie)級優秀公司(si)中，我們(men)隨處(chu)可(ke)見這種對(dui)“創(chuang)業(ye)領袖語(yu)錄”的(de)(de)尊敬與繼(ji)承(cheng)，比如惠普(pu)公司(si)對(dui)“HPWay”惠普(pu)之道的(de)(de)發(fa)揚光大，摩托羅拉對(dui)高爾文“摩托羅拉大家(jia)庭”理念的(de)(de)繼(ji)承(cheng)，戴(dai)爾公司(si)對(dui)戴(dai)爾本人“效率至上”原則(ze)的(de)(de)熱愛，都是(shi)這些公司(si)文化(hua)的(de)(de)重要組成部分，也是(shi)他(ta)們(men)凝(ning)聚(ju)員工的(de)(de)一種“不可(ke)復制”的(de)(de)方式(shi)。

 　　但(dan)是(shi)，我想提醒聯(lian)想注意的(de)(de)是(shi)，所有世界(jie)級的(de)(de)公司在強(qiang)(qiang)調(diao)創業(ye)領袖(xiu)的(de)(de)“精(jing)神”時(shi)，都在強(qiang)(qiang)調(diao)兩點(dian)：第(di)一是(shi)人性化(hua)(hua)的(de)(de)公理，比(bi)(bi)如(ru)諾基亞的(de)(de)以人為本;第(di)二(er)是(shi)基于客戶價(jia)值(zhi)的(de)(de)追(zhui)求，比(bi)(bi)如(ru)戴爾對(dui)客戶與效(xiao)率的(de)(de)強(qiang)(qiang)調(diao)，這兩點(dian)都是(shi)超時(shi)代的(de)(de)。如(ru)果我們把一些具有明顯(xian)時(shi)代局限性的(de)(de)東西當成(cheng)永恒，這種神化(hua)(hua)的(de)(de)結果必(bi)然是(shi)“作(zuo)繭自縛”。 業(ye)務戰略與競爭優勢(shi)：

　　聯想與戴爾之戰

　　聯想(xiang)(xiang)是(shi)全世(shi)界第一個引入影視明星作(zuo)廣告的PC廠家，從1+1電腦，到(dao)各種系列的家用(yong)或(huo)商用(yong)機，聯想(xiang)(xiang)玩的都是(shi)這種將PC品牌消費(fei)化，將價格敏感(gan)度隱藏起來的“增(zeng)值(zhi)游(you)戲”

　　在(zai)任何一個(ge)戰場上，如(ru)果你要玩(wan)PC游戲，都不(bu)得不(bu)直(zhi)接面對戴爾模式的三個(ge)金律(lv)：壓縮庫存(cun)，傾(qing)聽顧客意見;直(zhi)接銷售(shou)。

　　在(zai)2001年，楊(yang)元慶與(yu)他的(de)團隊有一(yi)(yi)個“420誓(shi)師大會”，會上他宣布(bu)了(le)新聯(lian)(lian)想(xiang)的(de)戰略(lve)(lve)目(mu)標(biao)：“我們一(yi)(yi)定(ding)要和(he)聯(lian)(lian)想(xiang)的(de)全體同(tong)仁一(yi)(yi)起(qi)，使(shi)聯(lian)(lian)想(xiang)在(zai)10年內成為全球領先的(de)高科技公司(si)，進入全球500強”。在(zai)這(zhe)(zhe)一(yi)(yi)“戰略(lve)(lve)”體系中，他同(tong)時宣布(bu)了(le)“聯(lian)(lian)想(xiang)三層(ceng)產品(pin)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)務(wu)(wu)鏈”：第(di)一(yi)(yi)層(ceng)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)務(wu)(wu)鏈是(shi)(shi)提供現金流的(de)臺(tai)式(shi)商用、臺(tai)式(shi)家(jia)用、筆記本和(he)主機板業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)務(wu)(wu)，第(di)二層(ceng)增長(chang)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)務(wu)(wu)是(shi)(shi)服(fu)(fu)務(wu)(wu)器、手持(chi)、外設等(deng)，支撐(cheng)未來發(fa)(fa)展的(de)第(di)三類業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)務(wu)(wu)是(shi)(shi)所謂的(de)服(fu)(fu)務(wu)(wu)類業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)務(wu)(wu)，包括信(xin)息運營(ying)、IT服(fu)(fu)務(wu)(wu)和(he)IT141等(deng)，這(zhe)(zhe)是(shi)(shi)為了(le)更遠期的(de)持(chi)續發(fa)(fa)展需要播(bo)種(zhong)、長(chang)線培(pei)育(yu)的(de)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)務(wu)(wu)。按(an)照聯(lian)(lian)想(xiang)的(de)戰略(lve)(lve)布(bu)置(zhi)，通(tong)過(guo)服(fu)(fu)務(wu)(wu)助產品(pin)增值、產品(pin)助服(fu)(fu)務(wu)(wu)成長(chang)的(de)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)務(wu)(wu)發(fa)(fa)展策略(lve)(lve)，同(tong)時兼顧(gu)這(zhe)(zhe)三個層(ceng)面(mian)的(de)發(fa)(fa)展。

　　“這是一個(ge)既能幫(bang)助我們提高(gao)投(tou)入成(cheng)效，又能降低(di)投(tou)入風險的(de)(de)業(ye)務(wu)(wu)發展策略”，楊元慶對此(ci)是信心(xin)百倍的(de)(de)。但是，熟悉這三(san)個(ge)層(ceng)面業(ye)務(wu)(wu)理論的(de)(de)人都知道，這種業(ye)務(wu)(wu)戰略安排的(de)(de)關鍵有一個(ge)所謂的(de)(de)“階(jie)梯實現”：“從現實到未來的(de)(de)階(jie)梯”是由第(di)一層(ceng)業(ye)務(wu)(wu)，也(ye)就是有較大利潤和(he)現金流的(de)(de)核心(xin)業(ye)務(wu)(wu)，支(zhi)撐(cheng)第(di)二層(ceng)增長業(ye)務(wu)(wu)與第(di)三(san)層(ceng)種子業(ye)務(wu)(wu)。而“從未來到現在的(de)(de)階(jie)梯”，則(ze)是通過種子業(ye)務(wu)(wu)的(de)(de)培(pei)育、測(ce)試、選擇與淘汰來保(bao)證業(ye)務(wu)(wu)鏈的(de)(de)持(chi)續。

　　從這種角(jiao)度看聯(lian)想(xiang)，我們可能(neng)就不會像楊元(yuan)慶那么樂觀。聯(lian)想(xiang)的(de)第(di)一層(ceng)面PC業(ye)務，明顯地將無(wu)法(fa)避免與(yu)戴爾之戰(zhan)，而(er)在(zai)第(di)三(san)層(ceng)面的(de)服務市場，IBM、新HP早已(yi)兵臨城下。“從現(xian)在(zai)到未來”或從“未來到現(xian)在(zai)”都面臨著巨大的(de)挑戰(zhan)，現(xian)在(zai)的(de)問題是，聯(lian)想(xiang)過去成功(gong)的(de)戰(zhan)略模(mo)式能(neng)否在(zai)新的(de)情(qing)況(kuang)下“再顯神勇”。

　　在(zai)一個既定的(de)(de)(de)(de)(de)產(chan)業中，對競(jing)(jing)爭(zheng)(zheng)(zheng)優(you)勢的(de)(de)(de)(de)(de)爭(zheng)(zheng)(zheng)奪主要是(shi)圍繞所謂的(de)(de)(de)(de)(de)“三維(wei)競(jing)(jing)爭(zheng)(zheng)(zheng)優(you)勢”——客戶優(you)勢、地域優(you)勢和(he)產(chan)品優(you)勢展開的(de)(de)(de)(de)(de)。聯(lian)(lian)想(xiang)的(de)(de)(de)(de)(de)成(cheng)(cheng)功很大(da)程度是(shi)將(jiang)這三者(zhe)(zhe)整(zheng)合為(wei)(wei)一體(ti)，創造(zao)性地將(jiang)高科技的(de)(de)(de)(de)(de)PC競(jing)(jing)爭(zheng)(zheng)(zheng)轉化成(cheng)(cheng)了(le)消(xiao)費(fei)化競(jing)(jing)爭(zheng)(zheng)(zheng)。通(tong)過把握消(xiao)費(fei)者(zhe)(zhe)心理(li)，通(tong)過品牌(pai)推廣(guang)，通(tong)過銷(xiao)售渠道控制與區域網(wang)絡建(jian)設，通(tong)過在(zai)國企及(ji)政府(fu)部門方面建(jian)立起業務關(guan)系網(wang)，聯(lian)(lian)想(xiang)將(jiang)銷(xiao)售點(dian)、消(xiao)費(fei)者(zhe)(zhe)(特(te)別是(shi)政府(fu)和(he)企業)與它自(zi)己之間的(de)(de)(de)(de)(de)三角關(guan)系變(bian)成(cheng)(cheng)了(le)一個“價(jia)(jia)值(zhi)增(zeng)值(zhi)游戲”，每個參與者(zhe)(zhe)都從(cong)游戲中獲(huo)得(de)了(le)好處，從(cong)而(er)使得(de)聯(lian)(lian)想(xiang)成(cheng)(cheng)為(wei)(wei)最(zui)大(da)贏家(jia)。從(cong)1+1電腦，到(dao)各(ge)種系列的(de)(de)(de)(de)(de)家(jia)用或商用機，聯(lian)(lian)想(xiang)玩的(de)(de)(de)(de)(de)都是(shi)將(jiang)價(jia)(jia)格敏(min)感度隱藏起來(lai)的(de)(de)(de)(de)(de)“增(zeng)值(zhi)游戲”。聯(lian)(lian)想(xiang)是(shi)全世界第(di)一個引入影(ying)視明(ming)星作廣(guang)告的(de)(de)(de)(de)(de)PC廠家(jia)，這種將(jiang)PC品牌(pai)消(xiao)費(fei)化的(de)(de)(de)(de)(de)中國式創造(zao)，成(cheng)(cheng)功地將(jiang)渠道利潤(run)做到(dao)了(le)一個新的(de)(de)(de)(de)(de)高度，從(cong)而(er)將(jiang)只會“高舉(價(jia)(jia))高打(中心城市)”的(de)(de)(de)(de)(de)IBM、康柏、HP等(deng)擠(ji)出舞臺。

　　但是(shi)(shi)，這(zhe)一(yi)(yi)招(zhao)對(dui)戴爾(er)(er)基(ji)本無用。在(zai)(zai)(zai)任何(he)一(yi)(yi)個戰場上(shang)(shang)，如果你要玩(wan)PC游戲，都不得不直(zhi)接面(mian)對(dui)戴爾(er)(er)模式(shi)的(de)(de)(de)(de)三(san)個金律(ThreeGoldenRules)：壓縮庫(ku)存、傾(qing)聽顧客(ke)(ke)意見、和直(zhi)接銷售，這(zhe)三(san)個金律在(zai)(zai)(zai)產品、客(ke)(ke)戶和地域上(shang)(shang)創造的(de)(de)(de)(de)競爭(zheng)優勢，在(zai)(zai)(zai)除中(zhong)國外的(de)(de)(de)(de)市場上(shang)(shang)都屢戰屢勝(sheng)。如果你不能從(cong)成本和收益上(shang)(shang)拿出趕(gan)走游戲主角的(de)(de)(de)(de)方案(an)，結果就只能是(shi)(shi)自己被趕(gan)走，這(zhe)就是(shi)(shi)IBM、康(kang)柏等退出PC的(de)(de)(de)(de)原因。不是(shi)(shi)IBM、康(kang)柏真的(de)(de)(de)(de)沒(mei)有(you)實(shi)力(li)(li)與戴爾(er)(er)長(chang)期一(yi)(yi)拼，而(er)是(shi)(shi)IBM、康(kang)柏沒(mei)想(xiang)出比戴爾(er)(er)更好(hao)的(de)(de)(de)(de)招(zhao)來(lai)當老(lao)大(da)。這(zhe)個“招(zhao)”就是(shi)(shi)競爭(zheng)優勢與核(he)心競爭(zheng)力(li)(li)結合(he)下的(de)(de)(de)(de)贏利(li)模式(shi)。所以我一(yi)(yi)直(zhi)在(zai)(zai)(zai)強調一(yi)(yi)個觀點：聯想(xiang)進入國際市場絕不僅僅是(shi)(shi)一(yi)(yi)個規模和品牌問題，而(er)是(shi)(shi)它的(de)(de)(de)(de)競爭(zheng)優勢與核(he)心競爭(zheng)力(li)(li)結合(he)下的(de)(de)(de)(de)贏利(li)模式(shi)問題，為(wei)什么(me)Acer在(zai)(zai)(zai)國際市場終究無法成大(da)器(qi)，原因也在(zai)(zai)(zai)于此。

　　核心競爭力下的贏利模式之爭：

　　聯想與戴爾誰是贏家?

　　聯想(xiang)通過分銷(xiao)渠(qu)道的(de)(de)管理將(jiang)生產(chan)商、大經(jing)銷(xiao)商與(yu)零(ling)售店、消(xiao)費者之間的(de)(de)關系變成“三贏”，實(shi)現分銷(xiao)增值。在這一點(dian)上，聯想(xiang)堪稱“世界級”

　　戴(dai)爾與聯想的成功之處(chu)，就在于它們能夠把核(he)心(xin)競爭能力融(rong)(rong)入(ru)組織行為之中，一直融(rong)(rong)到每位員工(gong)具體行為這么基(ji)礎的層面為止，這就使得其(qi)它公司即使知道它們的模式，也無法模仿與復制。

　　戴爾玩的(de)(de)是“低成(cheng)本高品質”的(de)(de)游戲，而聯(lian)想(xiang)玩的(de)(de)是“品牌(pai)支撐渠道”的(de)(de)增值(zhi)游戲，當戴爾與聯(lian)想(xiang)相遇，戴爾的(de)(de)核(he)心競爭力終將一(yi)點(dian)一(yi)點(dian)地將潛力發揮出來，反觀聯(lian)想(xiang)，卻可(ke)能在一(yi)點(dian)一(yi)點(dian)地喪失優勢。

　　在(zai)業內人(ren)士看(kan)來，戴爾(er)與(yu)(yu)聯想之間相(xiang)遇十(shi)分精彩的(de)(de)(de)(de)是它們(men)核心競爭能力的(de)(de)(de)(de)構成。一(yi)般地(di)看(kan)PC的(de)(de)(de)(de)戰斗(dou)是圍(wei)繞所謂的(de)(de)(de)(de)微(wei)笑(xiao)曲(qu)線展開(kai)的(de)(de)(de)(de)，這條曲(qu)線其實是一(yi)條U型(xing)曲(qu)線。在(zai)這條曲(qu)線上，價(jia)(jia)值的(de)(de)(de)(de)最低(di)點是簡單的(de)(de)(de)(de)OEM裝配(pei)，左邊沿著生產顯示器、內存、CPU、以(yi)及提供軟件等價(jia)(jia)值逐漸(jian)上升，右(you)邊沿著本土化配(pei)件生產、市場運作、銷(xiao)售(shou)渠道建立(li)、電子商務等逐漸(jian)上升。英特爾(er)、微(wei)軟等在(zai)左邊的(de)(de)(de)(de)價(jia)(jia)值高(gao)端(duan)，理所當然的(de)(de)(de)(de)在(zai)PC領域獲得了高(gao)利(li)潤，而戴爾(er)與(yu)(yu)聯想是在(zai)右(you)端(duan)，也通過拼殺成為PC的(de)(de)(de)(de)國際老(lao)大中(zhong)國老(lao)大。

　　但是，盡管戴爾(er)與聯想都在(zai)微(wei)笑(xiao)曲線的(de)右端，但它們的(de)核(he)心(xin)競爭能(neng)力卻完(wan)全(quan)不同。

　　什么(me)是(shi)核(he)心競爭(zheng)力(li)(li)?核(he)心競爭(zheng)力(li)(li)是(shi)包含在企業內部(bu)，與組織融為一(yi)體的(de)技(ji)(ji)能(neng)和技(ji)(ji)術(shu)(shu)的(de)組合，是(shi)企業內部(bu)集體的(de)學習能(neng)力(li)(li)，而(er)不(bu)是(shi)某一(yi)個(ge)單一(yi)的(de)、獨立的(de)技(ji)(ji)能(neng)或技(ji)(ji)術(shu)(shu)。按(an)照(zhao)這(zhe)種(zhong)觀(guan)念，贏(ying)利(li)產(chan)(chan)品(pin)、技(ji)(ji)術(shu)(shu)、品(pin)牌(pai)、專利(li)、實(shi)物資產(chan)(chan)、交往能(neng)力(li)(li)、團(tuan)隊(dui)協(xie)作、變革管(guan)理、質量、生產(chan)(chan)率(lv)、客戶滿意度等(deng)(deng)等(deng)(deng)都不(bu)是(shi)核(he)心競爭(zheng)力(li)(li)。

　　所以，戴爾(er)(er)的(de)(de)(de)核心競爭能力實(shi)際上并(bing)不是(shi)直銷(xiao)，而是(shi)建立在直銷(xiao)模式(shi)上的(de)(de)(de)低(di)成本配件(jian)供應與裝(zhuang)配運作體(ti)系的(de)(de)(de)實(shi)施能力。據說，戴爾(er)(er)惟一(yi)不讓參觀的(de)(de)(de)就是(shi)它的(de)(de)(de)配件(jian)供應與裝(zhuang)配系統，也(ye)就是(shi)說，戴爾(er)(er)摸索出一(yi)套(tao)在接受訂(ding)單后，快(kuai)速而低(di)成本的(de)(de)(de)配件(jian)供應與裝(zhuang)配系統，使得(de)消費者可以低(di)價地接受個性(xing)化的(de)(de)(de)服務。這也(ye)是(shi)為什么IBM和康(kang)柏都(dou)曾經模仿戴爾(er)(er)的(de)(de)(de)直銷(xiao)，但(dan)都(dou)無一(yi)成功，原因就是(shi)成本太高或效率太低(di)。

　　聯(lian)(lian)想(xiang)(xiang)的(de)(de)核心競(jing)(jing)爭(zheng)能力卻相(xiang)反，聯(lian)(lian)想(xiang)(xiang)的(de)(de)核心競(jing)(jing)爭(zheng)能力是(shi)(shi)它對分(fen)(fen)銷(xiao)系(xi)統增值(zhi)能力的(de)(de)把握，也就(jiu)是(shi)(shi)通過(guo)分(fen)(fen)銷(xiao)渠道的(de)(de)管(guan)理將生產商(shang)、大經銷(xiao)商(shang)與(yu)零售店、消費(fei)者之間關系(xi)變成“三贏”，實(shi)現分(fen)(fen)銷(xiao)增值(zhi)。在(zai)這(zhe)一點上，聯(lian)(lian)想(xiang)(xiang)堪稱“世界級”。與(yu)這(zhe)種模式相(xiang)對應的(de)(de)是(shi)(shi)，IBM、康柏在(zai)中國采取的(de)(de)是(shi)(shi)多個(ge)代(dai)理商(shang)模式，這(zhe)種模式在(zai)激烈的(de)(de)競(jing)(jing)爭(zheng)下可以保證供應商(shang)的(de)(de)利益(yi)，卻無助于經銷(xiao)商(shang)的(de)(de)利益(yi)，結果再(zai)好的(de)(de)東(dong)西做(zuo)不(bu)出規(gui)模，只好敗下陣來(lai)。

　　在這里更為(wei)關鍵的(de)是(shi)(shi)，這種核(he)心競爭(zheng)能(neng)力(li)是(shi)(shi)建立在公(gong)司各個層次(ci)上的(de)，戴(dai)爾與(yu)聯(lian)(lian)想的(de)成功(gong)之處，就(jiu)在于它(ta)們能(neng)夠把核(he)心競爭(zheng)能(neng)力(li)融入組織行為(wei)之中，一直(zhi)融到每位員(yuan)工具體(ti)(ti)行為(wei)這么基(ji)礎的(de)層面為(wei)止，這就(jiu)使得其它(ta)公(gong)司即使知道它(ta)們的(de)模式(shi)，也無法(fa)模仿與(yu)復制(zhi)。這樣看來(lai)，如果說戴(dai)爾的(de)直(zhi)銷只是(shi)(shi)戴(dai)爾成功(gong)的(de)表象的(de)話，那么聯(lian)(lian)想對分銷增值體(ti)(ti)系(xi)的(de)把握卻是(shi)(shi)聯(lian)(lian)想成功(gong)的(de)根本原因。

　　因此(ci)，戴(dai)(dai)爾(er)(er)與(yu)(yu)聯想(xiang)之爭(zheng)在(zai)戰(zhan)略(lve)上有著極(ji)大的(de)(de)價值，因為這(zhe)可以回答在(zai)PC這(zhe)一產(chan)業(ye)的(de)(de)競爭(zheng)中，是(shi)戴(dai)(dai)爾(er)(er)直銷模式背(bei)后(hou)(hou)的(de)(de)低(di)成本配(pei)件(jian)供應與(yu)(yu)裝(zhuang)配(pei)運作體(ti)系戰(zhan)勝聯想(xiang)的(de)(de)分銷增(zeng)值體(ti)系，還是(shi)聯想(xiang)的(de)(de)分銷增(zeng)值體(ti)系戰(zhan)勝戴(dai)(dai)爾(er)(er)直銷模式背(bei)后(hou)(hou)的(de)(de)低(di)成本配(pei)件(jian)供應與(yu)(yu)裝(zhuang)配(pei)運作體(ti)系，或者兩者共存的(de)(de)問題人們(men)都在(zai)力圖從不同的(de)(de)角度和事(shi)實，去猜新世紀中國PC產(chan)業(ye)戴(dai)(dai)爾(er)(er)與(yu)(yu)聯想(xiang)之爭(zheng)中誰會是(shi)贏家。

　　如果(guo)我們(men)以(yi)此作為(wei)視角去看戴爾(er)(er)和聯(lian)(lian)(lian)想(xiang)的(de)(de)(de)(de)戰斗(dou)(dou)，會發(fa)(fa)現這場戰斗(dou)(dou)的(de)(de)(de)(de)關鍵點(dian)(dian)(dian)在于戴爾(er)(er)的(de)(de)(de)(de)本土化擴張能(neng)力(li)(li)與(yu)(yu)聯(lian)(lian)(lian)想(xiang)的(de)(de)(de)(de)國際化擴張能(neng)力(li)(li)。我的(de)(de)(de)(de)判斷是(shi)，當戴爾(er)(er)與(yu)(yu)聯(lian)(lian)(lian)想(xiang)相遇(yu)的(de)(de)(de)(de)時候，聯(lian)(lian)(lian)想(xiang)通過品(pin)(pin)(pin)牌支撐分銷的(de)(de)(de)(de)模(mo)式所創(chuang)造的(de)(de)(de)(de)利潤就成(cheng)了“假利潤”——因(yin)為(wei)戴爾(er)(er)玩(wan)的(de)(de)(de)(de)是(shi)“低成(cheng)本高品(pin)(pin)(pin)質(zhi)”的(de)(de)(de)(de)游戲，而(er)聯(lian)(lian)(lian)想(xiang)玩(wan)的(de)(de)(de)(de)是(shi)“品(pin)(pin)(pin)牌支撐渠道”的(de)(de)(de)(de)增值游戲，當戴爾(er)(er)與(yu)(yu)聯(lian)(lian)(lian)想(xiang)相遇(yu)，戴爾(er)(er)的(de)(de)(de)(de)核心競爭力(li)(li)終將一點(dian)(dian)(dian)一點(dian)(dian)(dian)地(di)將潛力(li)(li)發(fa)(fa)揮出來，反觀聯(lian)(lian)(lian)想(xiang)，卻可能(neng)在一點(dian)(dian)(dian)一點(dian)(dian)(dian)地(di)喪失優勢。

　　為什(shen)么(me)(me)聯想正在一(yi)(yi)點一(yi)(yi)點地喪失(shi)優(you)勢?原因在于聯想的核心競(jing)爭力對(dui)它的“國際化”毫無(wu)幫助，而(er)戴(dai)(dai)爾(er)(er)(er)的核心競(jing)爭力恰(qia)恰(qia)就(jiu)是聯想的克星。為什(shen)么(me)(me)這(zhe)(zhe)么(me)(me)說(shuo)?戴(dai)(dai)爾(er)(er)(er)建立在直(zhi)銷模式上(shang)的低成(cheng)本配件供應與(yu)裝配運(yun)作體系，玩的恰(qia)好是低成(cheng)本游(you)戲。這(zhe)(zhe)正如戴(dai)(dai)爾(er)(er)(er)公司(si)負責(ze)全球經營(ying)的副總裁凱(kai)思·麥克斯(si)維爾(er)(er)(er)講(jiang)的那樣：“目前的生產體制要(yao)求整個(ge)組織一(yi)(yi)體化，沒有任何緩沖余地。讓產品積(ji)壓是不可(ke)能(neng)(neng)的，因為就(jiu)沒有積(ji)壓”。結果是戴(dai)(dai)爾(er)(er)(er)從(cong)下訂(ding)單(dan)到發貨這(zhe)(zhe)一(yi)(yi)生產過程大(da)約(yue)只要(yao)用(yong)一(yi)(yi)天(tian)半的時間，1995年(nian)戴(dai)(dai)爾(er)(er)(er)的庫存天(tian)數為32天(tian)，1998年(nian)已減少到7天(tian)，據說(shuo)現(xian)在又大(da)大(da)地縮短到5天(tian)。這(zhe)(zhe)些IBM與(yu)康柏都沒做(zuo)到，聯想更不可(ke)能(neng)(neng)做(zuo)到。

　　因(yin)此，可以想(xiang)見(jian)的結論是，聯(lian)(lian)想(xiang)的分(fen)銷(xiao)增值系統(tong)一旦與(yu)(yu)戴(dai)爾建立在直銷(xiao)模式上(shang)的低成本(ben)配(pei)件供(gong)應與(yu)(yu)裝(zhuang)配(pei)運作體系過招的話，聯(lian)(lian)想(xiang)與(yu)(yu)銷(xiao)售點(dian)、消費者(特別是政府和企業)之間的三角(jiao)關系可能不復存在，因(yin)為戴(dai)爾將(jiang)會用(yong)低成本(ben)上(shang)的客戶訂制，將(jiang)零(ling)售點(dian)變成多(duo)余，將(jiang)消費者從聯(lian)(lian)想(xiang)手中一點(dian)一點(dian)地奪走。

　　將一切優勢建(jian)立在核心(xin)競爭(zheng)能力之(zhi)上：

　　對聯想的建議

　　所(suo)謂不(bu)戰而屈人之兵就(jiu)是構造了一(yi)個把比較競(jing)爭(zheng)優勢與(yu)核心(xin)競(jing)爭(zheng)能(neng)力(li)融為一(yi)體的(de)競(jing)爭(zheng)性贏利模式(shi)，任何對(dui)手面對(dui)這種模式(shi)時會發(fa)現，如果發(fa)動進攻除了失敗(bai)還是失敗(bai)，惟一(yi)的(de)出路就(jiu)是轉型

　　如果我們從戴爾的(de)理念(nian)中看(kan)到的(de)更多(duo)是對客戶、對速度(du)，以及對公司運作的(de)強調，那么到目前的(de)聯想文化中更多(duo)的(de)是“中國特色”的(de)“實用主義”

　　聯想(xiang)是(shi)(shi)中國(guo)企業的一面旗(qi)幟，這一面旗(qi)幟的內涵由三部分組成：第(di)(di)一：聯想(xiang)是(shi)(shi)IT產業成功(gong)將(jiang)世界一流公司，如IBM、康(kang)柏、HP等(deng)從計算機市場擠出領(ling)導(dao)陣(zhen)營(ying)的中國(guo)本(ben)土公司;第(di)(di)二：聯想(xiang)是(shi)(shi)以“定戰略”著(zhu)(zhu)稱的中國(guo)公司，并且成功(gong)地完成了它的領(ling)導(dao)人換代;第(di)(di)三：聯想(xiang)領(ling)導(dao)人柳(liu)傳志有(you)著(zhu)(zhu)獨(du)特的企業經營(ying)思想(xiang)與個人魅力(li)。

　　戴(dai)(dai)(dai)爾(er)也是(shi)世界(jie)企(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)(de)一面旗(qi)幟，比起聯(lian)想來(lai)，戴(dai)(dai)(dai)爾(er)這面旗(qi)幟的(de)(de)(de)內涵更加具有(you)劃時代的(de)(de)(de)意義(yi)。第(di)一：戴(dai)(dai)(dai)爾(er)是(shi)公(gong)(gong)認的(de)(de)(de)沒有(you)核(he)(he)心(xin)技術的(de)(de)(de)高(gao)科技公(gong)(gong)司(si)(si)，一家沒有(you)核(he)(he)心(xin)技術的(de)(de)(de)計(ji)算機公(gong)(gong)司(si)(si)能(neng)夠做到(dao)業(ye)(ye)界(jie)的(de)(de)(de)老(lao)大(da)，并將一些(xie)大(da)牌公(gong)(gong)司(si)(si)如IBM、康柏(bo)逼得退出江湖，這對那些(xie)迷信核(he)(he)心(xin)技術，或者將企(qi)業(ye)(ye)失(shi)敗歸(gui)于沒有(you)核(he)(he)心(xin)技術的(de)(de)(de)國(guo)內企(qi)業(ye)(ye)，無(wu)疑(yi)是(shi)一個挑(tiao)戰(zhan);第(di)二：戴(dai)(dai)(dai)爾(er)是(shi)公(gong)(gong)認的(de)(de)(de)最具有(you)核(he)(he)心(xin)競爭力(li)的(de)(de)(de)公(gong)(gong)司(si)(si)，所有(you)的(de)(de)(de)人都(dou)知道(dao)戴(dai)(dai)(dai)爾(er)在做直(zhi)銷，無(wu)數的(de)(de)(de)公(gong)(gong)司(si)(si)都(dou)在跟戴(dai)(dai)(dai)爾(er)學直(zhi)銷，但沒有(you)一家挑(tiao)戰(zhan)成功(gong)。

　　表面看來(lai)，戴爾(er)的(de)模式似乎(hu)很簡單：直接向客戶銷售，從而(er)降低中(zhong)間人(ren)的(de)成本(ben)，大量買入配(pei)件以獲得最低價，并(bing)迫使供應(ying)商在(zai)自己的(de)工廠附近建(jian)立倉庫，這(zhe)樣(yang)零件在(zai)幾小時(shi)內就(jiu)能送(song)到。然而(er)在(zai)我看來(lai)，戴爾(er)的(de)成功(gong)是劃時(shi)代的(de)，戴爾(er)做(zuo)到了偉大的(de)戰略性成功(gong)：不戰而(er)屈人(ren)之兵。這(zhe)種成功(gong)過(guo)去只有可(ke)口可(ke)樂、寶潔等生產(chan)消費品的(de)公(gong)司(si)做(zuo)到，而(er)目(mu)前的(de)高科(ke)技公(gong)司(si)中(zhong)，只有戴爾(er)做(zuo)到。

　　什(shen)么是(shi)“不(bu)(bu)戰而(er)(er)屈人(ren)之(zhi)(zhi)兵(bing)”式(shi)(shi)的(de)(de)(de)勝利?所謂“不(bu)(bu)戰而(er)(er)屈人(ren)之(zhi)(zhi)兵(bing)”就(jiu)是(shi)構造了(le)一(yi)個把比較競(jing)(jing)(jing)爭(zheng)(zheng)(zheng)(zheng)優(you)(you)勢與(yu)核心競(jing)(jing)(jing)爭(zheng)(zheng)(zheng)(zheng)能(neng)力融為一(yi)體(ti)的(de)(de)(de)競(jing)(jing)(jing)爭(zheng)(zheng)(zheng)(zheng)性贏利模(mo)(mo)式(shi)(shi)，任何對(dui)(dui)手面(mian)對(dui)(dui)這種模(mo)(mo)式(shi)(shi)時會發現(xian)，如果發動(dong)進攻除了(le)失敗還是(shi)失敗，惟一(yi)的(de)(de)(de)出路就(jiu)是(shi)轉(zhuan)型——開(kai)辟另一(yi)個戰場，這就(jiu)是(shi)IBM、HP等面(mian)對(dui)(dui)戴(dai)爾(er)的(de)(de)(de)競(jing)(jing)(jing)爭(zheng)(zheng)(zheng)(zheng)格局。低成本的(de)(de)(de)直銷加上(shang)對(dui)(dui)商業客戶(hu)戰略性的(de)(de)(de)選擇構成了(le)戴(dai)爾(er)的(de)(de)(de)比較競(jing)(jing)(jing)爭(zheng)(zheng)(zheng)(zheng)優(you)(you)勢，而(er)(er)對(dui)(dui)裝配與(yu)供應體(ti)系的(de)(de)(de)設計與(yu)實施能(neng)力是(shi)戴(dai)爾(er)的(de)(de)(de)核心競(jing)(jing)(jing)爭(zheng)(zheng)(zheng)(zheng)力，二者(zhe)的(de)(de)(de)融合(he)使得(de)戴(dai)爾(er)的(de)(de)(de)對(dui)(dui)手發現(xian)，戴(dai)爾(er)降價之(zhi)(zhi)后還有很大的(de)(de)(de)利潤(run)潛力，結果就(jiu)只好望而(er)(er)卻步。

　　聯(lian)想也有自己獨特的(de)核心(xin)(xin)競爭(zheng)力，然(ran)而這(zhe)一(yi)核心(xin)(xin)競爭(zheng)力卻(que)很難(nan)與它的(de)比(bi)較競爭(zheng)優勢——聯(lian)想品牌(pai)與渠道力量(liang)融(rong)為一(yi)體。戴(dai)爾(er)模式依賴于(yu)供應商體系，但(dan)(dan)戴(dai)爾(er)并不控制他們的(de)忠誠，相反，戴(dai)爾(er)往往通過(guo)降(jiang)價(jia)(jia)促使對(dui)手降(jiang)價(jia)(jia)，最(zui)后造成整個行業降(jiang)價(jia)(jia)來要求供應商降(jiang)低供應價(jia)(jia)，從而使消費(fei)者得到(dao)好處，從而將規模做大，反過(guo)來通過(guo)加大采(cai)購量(liang)給予供應商好處。但(dan)(dan)聯(lian)想模式對(dui)經(jing)銷(xiao)商則要精(jing)心(xin)(xin)設計一(yi)個共贏的(de)價(jia)(jia)值鏈(lian)，并且(qie)這(zhe)一(yi)價(jia)(jia)值鏈(lian)依賴于(yu)消費(fei)者對(dui)聯(lian)想品牌(pai)價(jia)(jia)值的(de)認可(多(duo)付錢)。

　　所以，聯想宣(xuan)布(bu)進軍(jun)電腦直(zhi)銷市(shi)場的(de)消息之(zhi)后(hou)，我(wo)感(gan)到很不(bu)理(li)解。還好，不(bu)久(jiu)之(zhi)后(hou)聯想即(ji)宣(xuan)布(bu)轉型(xing)，重將IBM作為榜樣。事實上(shang)，這種情況在當年的(de)IBM、HP身上(shang)都發生(sheng)過。在計(ji)算(suan)機(ji)行業已經證(zheng)明了(le)一個事實，任何以分銷成家的(de)制造商要想在直(zhi)銷上(shang)與戴(dai)爾一戰(zhan)，終是兇多吉(ji)少。所以，我(wo)對(dui)聯想的(de)建議是：

　　第(di)一(yi)：不要(yao)試圖(tu)在分(fen)銷(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)和(he)直(zhi)銷(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)兩條線(xian)上同時(shi)作戰(zhan)，要(yao)想帶領過去的(de)(de)(de)分(fen)銷(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)商(shang)轉而做(zuo)(zuo)“曲線(xian)直(zhi)銷(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)”，這(zhe)(zhe)仍然是一(yi)條“高(gao)成本”的(de)(de)(de)道(dao)路，我(wo)希望(wang)聯想不要(yao)忘記從分(fen)銷(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)增值模式中(zhong)(zhong)得到(dao)的(de)(de)(de)道(dao)理：教育(yu)的(de)(de)(de)作用(yong)是有限(xian)的(de)(de)(de)，只(zhi)有共同的(de)(de)(de)利(li)益才是永(yong)恒的(de)(de)(de)。認真做(zuo)(zuo)好(hao)分(fen)銷(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)，也許還能(neng)將(jiang)“現金流”穩住，為未來的(de)(de)(de)增長(chang)業(ye)務打好(hao)基礎。柳傳志這(zhe)(zhe)點就說得對，就PC產(chan)業(ye)來講(jiang)，中(zhong)(zhong)國的(de)(de)(de)這(zhe)(zhe)個餅還能(neng)繼(ji)續(xu)做(zuo)(zuo)大(da)，大(da)家希望(wang)在競(jing)爭(zheng)的(de)(de)(de)時(shi)候不要(yao)光注意(yi)分(fen)餅，還要(yao)注意(yi)怎么把(ba)這(zhe)(zhe)個餅做(zuo)(zuo)大(da)。

　　第(di)二：不要試圖很快成為國(guo)(guo)際(ji)PC老大。我們前面已經說(shuo)了，聯想的(de)(de)(de)核心(xin)競(jing)爭力對它的(de)(de)(de)國(guo)(guo)際(ji)化基本上沒(mei)有(you)什么幫助，搞(gao)定中(zhong)(zhong)國(guo)(guo)市場(chang)不一(yi)定就能照(zhao)樣搞(gao)定國(guo)(guo)際(ji)市場(chang)，安心(xin)地(di)將(jiang)中(zhong)(zhong)國(guo)(guo)市場(chang)做好，戴爾(er)不可(ke)能將(jiang)所有(you)的(de)(de)(de)市場(chang)吞(tun)噬，聯想在(zai)PC上仍然(ran)可(ke)以一(yi)搏，況且(qie)還有(you)一(yi)個廣大的(de)(de)(de)IT服務市場(chang)。

　　第三：聯(lian)想的(de)(de)未來會是(shi)(shi)什么?聯(lian)想應當從戴爾的(de)(de)創新中(zhong)學到重要的(de)(de)一(yi)點，這就(jiu)是(shi)(shi)，所(suo)(suo)謂的(de)(de)核(he)(he)(he)(he)心技術(shu)或品牌也(ye)并不是(shi)(shi)成功的(de)(de)必備條(tiao)件，你仍(reng)然可以通過對消(xiao)費者的(de)(de)研究和(he)對消(xiao)費者的(de)(de)把握獲得新的(de)(de)“核(he)(he)(he)(he)心競爭(zheng)力”，所(suo)(suo)以，聯(lian)想也(ye)不必太(tai)在(zai)意所(suo)(suo)謂的(de)(de)核(he)(he)(he)(he)心技術(shu)，戴爾沒有核(he)(he)(he)(he)心技術(shu)不是(shi)(shi)一(yi)樣(yang)可以做(zuo)老大?聯(lian)想也(ye)許可以在(zai)無線終(zhong)端與計(ji)算(suan)機的(de)(de)消(xiao)費化(hua)上，再走出一(yi)條(tiao)中(zhong)國化(hua)的(de)(de)道路。

　　我(wo)們相信聯想已經開始進入“楊元慶”時代(dai)，在這(zhe)一(yi)(yi)點(dian)上(shang)我(wo)建議楊元慶真正讀(du)懂柳(liu)傳(chuan)志(zhi)，應(ying)當清(qing)醒(xing)地看到“柳(liu)傳(chuan)志(zhi)精神”有著(zhu)上(shang)世紀80年代(dai)和90年代(dai)的(de)(de)(de)“時代(dai)痕跡”。比(bi)如聯想的(de)(de)(de)網站上(shang)，做新業務的(de)(de)(de)原則(ze)依(yi)然是柳(liu)傳(chuan)志(zhi)的(de)(de)(de)名(ming)言：“踏上(shang)一(yi)(yi)步(bu)(bu)，踩實(shi)(shi)了，再踏上(shang)一(yi)(yi)步(bu)(bu)，再踩實(shi)(shi)，當確(que)認腳(jiao)下是堅實(shi)(shi)的(de)(de)(de)黃(huang)土(tu)地以后(hou)，撒腿就跑”。這(zhe)種(zhong)大(da)白話背后(hou)是什(shen)么?其實(shi)(shi)是對那個年代(dai)“計劃利益與(yu)市場利益”的(de)(de)(de)一(yi)(yi)種(zhong)“深刻(ke)領(ling)悟”。什(shen)么叫“踏實(shi)(shi)”?史玉柱的(de)(de)(de)“巨人(ren)大(da)廈”不(bu)就是經不(bu)住(zhu)政府官員和虛名(ming)的(de)(de)(de)誘(you)惑而一(yi)(yi)再增高(gao)嗎(ma)?

　　所(suo)以(yi)，與柳傳志自己的(de)(de)得意相反，我認(ren)為(wei)聯想楊(yang)元(yuan)慶和神州數碼(ma)的(de)(de)郭為(wei)并不一定真(zhen)相信這些(xie)“歷(li)史遺產”有多(duo)大作用，所(suo)以(yi)他們上臺伊始的(de)(de)第一件(jian)事，就是(shi)(shi)(shi)找國際咨詢公(gong)司去做“戰(zhan)略”，因為(wei)他們心里(li)清楚(chu)，遺產是(shi)(shi)(shi)有價值(zhi)的(de)(de)，但能夠長期凝聚聯想員工人心的(de)(de)肯定不是(shi)(shi)(shi)柳傳志那種實用主義的(de)(de)“大白話”，而是(shi)(shi)(shi)像惠普(pu)一樣建立在(zai)社會價值(zhi)上的(de)(de)“人性理念”，或像戴爾一樣建立在(zai)客戶基礎上的(de)(de)“價值(zhi)理念”，只不過這一切需要時間。

　　“我(wo)們最初是(shi)創業文(wen)化(hua)，第(di)(di)二階(jie)段(duan)是(shi)目標(biao)導(dao)向的(de)(de)文(wen)化(hua)，第(di)(di)三階(jie)段(duan)是(shi)規則導(dao)向的(de)(de)文(wen)化(hua)，第(di)(di)四階(jie)段(duan)是(shi)團(tuan)隊親情文(wen)化(hua)，現在又是(shi)創業文(wen)化(hua)，轉了一個圈。”楊元慶這(zhe)樣對《環球企業家》記者申音(yin)說(shuo)，而另一位曾在聯想(xiang)服務(wu)十多年的(de)(de)前高管人(ren)士(shi)說(shuo)，“聯想(xiang)的(de)(de)問題是(shi)不會駕(jia)御(yu)有本領、不太聽話(hua)的(de)(de)人(ren)。”(《環球企業家》第(di)(di)七期)

　　事實(shi)上，問題(ti)的(de)(de)(de)(de)關鍵并不在(zai)(zai)于(yu)是(shi)不是(shi)“聽話”，一個公(gong)司在(zai)(zai)凝(ning)(ning)聚人(ren)的(de)(de)(de)(de)問題(ti)上，我覺得關鍵在(zai)(zai)于(yu)用(yong)什(shen)么來(lai)凝(ning)(ning)聚。比如戴爾在(zai)(zai)他的(de)(de)(de)(de)自傳中(zhong)表述得很清楚(chu)：戴爾通過重視事實(shi)與(yu)數據，建立(li)對結果自我負責的(de)(de)(de)(de)信念來(lai)凝(ning)(ning)聚所(suo)(suo)有戴爾人(ren)。那(nei)么聯(lian)(lian)想(xiang)(xiang)又是(shi)通過什(shen)么呢?如果我們從戴爾的(de)(de)(de)(de)理念中(zhong)看到的(de)(de)(de)(de)更(geng)多(duo)(duo)是(shi)對客戶、對速度，以(yi)及對公(gong)司運作的(de)(de)(de)(de)強調，那(nei)么到目前的(de)(de)(de)(de)聯(lian)(lian)想(xiang)(xiang)文化中(zhong)更(geng)多(duo)(duo)的(de)(de)(de)(de)是(shi)“中(zhong)國(guo)特色”的(de)(de)(de)(de)“實(shi)用(yong)主義”。當新(xin)(xin)聯(lian)(lian)想(xiang)(xiang)又轉回“創業(ye)文化”的(de)(de)(de)(de)起點，我們仍然(ran)看不到新(xin)(xin)聯(lian)(lian)想(xiang)(xiang)從這一圈總結了哪些可以(yi)貫穿始終(zhong)的(de)(de)(de)(de)“凝(ning)(ning)聚點”。對于(yu)在(zai)(zai)中(zhong)國(guo)致力于(yu)10年后成為國(guo)際一流公(gong)司的(de)(de)(de)(de)CEO來(lai)說，楊元慶依(yi)然(ran)任重道遠，我們所(suo)(suo)有的(de)(de)(de)(de)希望依(yi)然(ran)系在(zai)(zai)一個詞上：祝福。

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